Hablamos con Susana Andújar, directora del Canal Digital de Orange y Jazztel, acerca de las metodologías Agile que se están implantando en Orange para encontrar formas de trabajo que ayuden a la compañía a «estar a la altura de las expectativas» de los clientes. Para conseguirlo, según Andújar, precisan empleados más autónomos y contentos que puedan satisfacer las necesidades de sus clientes.
¿Por qué se mete una multinacional como Orange en esta aventura?
En Orange estamos viviendo un momento de transformación en muchos aspectos, revolución interna de empleados (empleados satisfechos = clientes satisfechos) y de nueva organización de las áreas que componen la compañía. Queremos pasar de una organización tradicional a un modelo más flexible, que dote de autonomía a los equipos y con alta capacidad de reacción ante un mercado cambiante.
¿Por qué es el equipo de la unidad de negocio Digital uno de los primeros en conformarse como Tribu Agile?
En digital tiene todo el sentido. Es justamente el área que más rápido debe adaptarse al entorno, los clientes son cada vez más digitales y requieren de soluciones desde sus smartphones en cualquier momento. Digital debe permitir inmediatez y autonomía, que es lo que los clientes nos demandan, pero para esto tenemos que ser capaces de adaptar nuestras capacidades de forma rápida y recuestionar continuamente los customer journeys de cliente y hacer mejora continua tomando como referencia el feedback de los usuarios y para todo esto una organización agile en Tribu es la solución perfecta.
¿En qué consiste una Tribu?
Una Tribu es un grupo de personas de diferentes perfiles y skills que trabajan de manera sincronizada para conseguir un objetivo común. El equipo se divide en grupos de no más de 8-10 personas denominados squads que tienen una misión común, unas capacidades concretas y autonomía para desarrollar y crear valor en el menor tiempo posible. Por ejemplo, dentro del mismo squad, se combinan perfiles distintos de diseño, UX, negocio, medición, desarrollo y generación de tráfico para una misión concreta: incrementar el ratio de conversión a pedido.
La Tribu digital de Orange se ha centrado prácticamente en fusionar los equipos técnicos con los de negocio con una misión común: hacer la vida más fácil a nuestros clientes mediante plataformas digitales.
¿Qué ha sido lo más complicado en esta transformación de la organización? ¿Cuánta resistencia habéis ido encontrando?
Lo más complicado y crítico ha sido embarcar a los equipos en estas nuevas metodologías, incluida yo misma. La organización del trabajo y los roles cambian mucho. Primero, a las personas se les dota de una mayor autonomía, y por lo tanto tienen que aceptar un grado mayor de responsabilidad, lo cual ha sido difícil para algunos perfiles. Por otra parte, el rol de los mánager cambia: pasamos de un formato jerárquico, donde los mánager solventamos problemas de nuestros equipos, a un formato transversal, donde nuestra función es influir e inspirar, pero son los equipos los que proponen qué hay que hacer en cada caso.
¿Para qué era urgente (caso o idiosincrasia concreta) implementar esta metodología?
Principalmente, para unificar objetivos de equipos end to end y construir hacia una misma dirección. Veníamos de una estructura donde los equipos de negocio digital y sistema digital trabajaban con objetivos y plazos diferentes. Además, las propuestas de nueva funcionalidad a cliente se creaban en modo cascada; negocio digital pensaba en la solución y los equipos técnicos lo desarrollaban.
Con esta forma de trabajar, los equipos técnicos no se sentían dueños de la solución, porque no habían participado en la definición, y los equipos de negocio digital no se sentían responsables de la solución técnica; ninguno de los dos velaba por la experiencia del cliente. Ahora los dos equipos son solo uno y tienen que trabajar de forma integrada con los mismos objetivos para dar solución a las necesidades de nuestros clientes. Esto hace que las cosas se hagan de forma más colaborativa y eficiente, y el resultado para el cliente es mucho mejor.
Llevas muchos años trabajando en digital… ¿Estamos inventando la rueda? ¿No era el mundo digital muy Agile ya en el 2000?
Llevo trabajando en digital 18 años y he visto de todo. No estamos inventado la rueda. La necesidad de agilidad y de trabajo colaborativo entre todos los equipos que hacen posible digital era ya algo reconocido en el 2000 y la causa principal de crear áreas digitales completas no dependientes del resto de la organización para evitar dependencias. Sin embargo, también he visto cómo hemos evolucionado hacia un lado y hacia el contrario dividiendo los equipos digitales por toda la organización y dificultando así la evolución digital.
Bajo mi punto de vista, la Tribu digital es la expresión máxima de integración de equipos, unificación de criterios y objetivos y devuelve a las organizaciones el foco digital.
¿Qué principales dificultades os habéis encontrado teniendo en cuenta que Orange trabaja con unos sistemas tecnológicos que impactan a 20 millones de clientes?
Tenemos que trabajar en construir experiencia digital óptima para el cliente, traduciendo al lenguaje del cliente nuestros sistemas robustos, pero al mismo tiempo complejos; es decir, hacer fácil lo difícil preservando al mismo tiempo la calidad de la información. Esto es una tarea difícil de equilibrar.
¿Qué cambios estás viendo en el ambiente del equipo durante estos primeros meses de implantación?
Claramente, el flujo de trabajo mejora con la cercanía de las personas, se elimina la capa de burocracia y mejora la comunicación. Además, los equipos están más empoderados y toman iniciativas varias para solventar el mismo problema. Por otra parte, los errores están permitidos y esto favorece la creatividad. Cuando los equipos comparten misión y objetivos, encuentran la manera de entenderse de forma natural.
¿Cómo compatibilizamos esto con medidas como la flexibilidad horaria, el teletrabajo, etc.?
Perfectamente, la tecnología permite que los equipos interaccionen de la misma manera a distancia. Si paseas por la Tribu por las mañanas, que es cuando tenemos las reuniones diarias de 15 minutos de cada squad, podrás ver a los equipos sentados alrededor de un ordenador conectados por videocall con el resto de compañeros que están en sus casas.
¿En qué medidas/cosas concretas se aprecia esa metodología Agile?
Somos capaces de poner en producción nuevas funcionalidades de forma más rápida, como tres veces más; somos más conscientes de las necesidades de clientes porque no paramos de preguntarles y observarlos, y las personas están más contentas y se sienten más partícipes de las decisiones.
¿Es importante para una gran empresa como Orange adoptar metodologías propias de las startups? ¿Por qué? ¿Qué le aporta?
Si, es muy importante. Las grandes organizaciones tienden a incrementar la burocracia y, por lo tanto, ralentizar la aportación de valor al cliente. En un entorno tan competitivo como el nuestro, no solo entre telcos sino también con las OTTS, no podemos permitirnos llegar al mercado los últimos. La forma de acelerar es buscar formas de trabajo que nos permitan estar a la altura de las expectativas de nuestros clientes cuando ellos nos necesiten, no cuando nosotros internamente hayamos pasado todos los trámites necesarios.
